Cele mai bune firme din multe industrii au raspuns la izbucnirea covid-19 cu o agilitate impresionanta. Angajatii s-au adaptat la noi metode de lucru, cum ar fi videoconferinta de la masa din bucatarie. Dintr-o data, liniile de afaceri neprofitabile au fost inlocuite rapid de abordari odata riscante, cum ar fi cumparaturile „faceti clic si colectati”.
Digitalizarea a intrat in hyper-drive, trimitand comert electronic, divertisment online, telemedicina, e-learning si livrare de alimente. Aceasta revarsare de entuziasm si ingeniozitate este impresionanta, dar adevarul greu este ca o mare parte din acestea este nesustenabila.
In 2021, directorii executivi se confrunta cu un an de calcul, deoarece se confrunta cu oboseala inovatiei in interiorul firmelor lor si cu un mediu de afaceri complex in exterior. O analiza pentru The World in 2021 de catre superforecasteri la Good Judgment, o firma de prognoza, prezice ca un vaccin eficient covid-19 nu va fi disponibil pe scara larga in mare parte a anului.
Exista, de asemenea, o multime de opinii contradictorii cu privire la cat de repede se va recupera economia globala. Bridgewater, cel mai mare fond de acoperire din lume, considera ca pandemia va costa companiile in jur de 20 de miliarde de dolari la nivel global.
Daca firmele vor supravietui anului dificil care urmeaza, mentalitatea executiva trebuie sa treaca de la inovatie la transformare. In special, sefii trebuie sa abordeze trei dileme geografice pentru care nu exista raspunsuri usoare.
In primul rand, unde ar trebui sa isi produca firmele produsele? Companiile se afla pe prima linie a luptelor politice privind tarifele, tehnologia, schimbarile climatice si nedreptatea rasiala. In parte, acest lucru reflecta un esec al conducerii din partea politicienilor, care i-a determinat pe consumatori si angajati sa solicite ca sefii sa intensifice in schimb. De asemenea, reflecta faptul ca firmele sunt acum pioni in batalii geopolitice mai largi – intrebati doar Huawei, TikTok, Harley-Davidson, gigantii tehnologici americani sau industria vinicola franceza, care au fost prinsi in spatii comerciale, fiscale si tehnologice intre America , China si Europa.
In acest peisaj reglementar in schimbare rapida si incerta, deglobalizarea pare un raspuns evident. Dar Kevin Sneader, partener general la McKinsey, o companie de consultanta, contesta notiunea ca eficienta lantului de aprovizionare trebuie schimbata impotriva rezilientei, argumentand ca „in timp aceste„ costuri de rezilienta ”ar putea fi inovate” prin noi moduri de a face lucrurile.
Acest lucru va necesita sefilor si consiliilor de administratie sa ia decizii dificile cu privire la modul de modificare a lanturilor de aprovizionare globale pentru a le face mai scurte, mai rapide, mai inteligente si mai sigure.
Al doilea dilem geografic este: de unde vor clientii sa cumpere lucruri? Cresterea comertului electronic in timpul crizei a stimulat in mod clar comerciantii cu amanuntul online, precum Amazon, dar pot exista si alti beneficiari mai surprinzatori.
Dar imaginea variaza foarte mult in functie de industrie si piata. Desi 60% dintre italieni au cumparat online in timpul pandemiei, doar 10% au considerat ca este satisfacator. In multe parti ale Europei continentale, care au o infrastructura mai slaba pentru livrare si implicare online, unii consumatori vor reveni la achizitiile personale dupa pandemie.
Cea mai dificila intrebare este: unde ar trebui sa lucreze angajatii? Munca la distanta, fortata de firme de catre pandemie, s-a dovedit populara.
Jonas Prizing, seful Manpower, o consultanta in domeniul resurselor umane, spune ca clientii sai au raportat o satisfactie ridicata a lucratorilor si o productivitate surprinzator de puternica. „O schimbare catre angajarea la distanta ne elibereaza pentru a obtine un nivel cu totul nou de talent si, cu siguranta, va duce la o mai mare diversitate in angajare”, spune David McCormick, directorul executiv al Bridgewater.
KPMG, o companie de consultanta, spune ca aproape trei sferturi dintre directorii executivi sunt de acord.
Asadar, sefii ar trebui sa se pregateasca pe ei insisi si pe companiile lor, pentru un viitor hibrid, cu un mix de lucru la distanta, sedii mai mici si hub-uri de colaborare in locatii de satelit. Acestia vor trebui sa isi adapteze stilurile de management si sa acorde o atentie mai mare moralului si bunastarii.
In sondajul efectuat de KPMG asupra sefilor, „riscul de talent” a crescut de la numarul 12 pe lista sa de riscuri pentru cresterea pe termen lung, inainte ca pandemia sa ajunga la numarul unu acum.
Asta inseamna ca sefii care doresc ca firmele lor sa iasa mai puternice din criza, trebuie sa fie gata sa concureze mai tare pentru talentul intr-o lume rasturnata.
Tu cum faci fata noilor schimbari ?
#ImpreunaSuntemMaiPuternici
#Covid19InseamnaUnitate