Acum ca am aflat caracteristicile si la ce sa se astepte companiile in perioada urmatoare ,ultimul pas de strabatut este reabilitarea , reinventarea si mentinerea pe piata.
In „acum” al crizei COVID-19, unele companii sunt inca in modul de supravietuire, axate pe sanatatea si bunastarea angajatilor lor; stabilitatea financiara a operatiunilor lor si stabilirea unui centru de la care sa gestioneze riscul.
In aceasta perioada de incertitudine fara precedent, optionalitatea, agilitatea si decisivitatea sunt vitale. Planificarea scenariilor care va poate oferi piese pe care le puteti rula rapid ca raspuns la schimbari va ajuta companiile sa faca fata imprevizibilitatii continue.
O lista de sarcini pentru „urmatorul” nu va fi uniforma pentru companiile din fiecare sector sau localizare. Faza „urmatoare” arata diferit pentru companiile din industria companiilor aeriene, petrol si gaze si ospitalitate de la companiile din stiintele vietii, alimentatia si tehnologie, de exemplu. Nu toate tarile au fost afectate in mod egal de COVID-19: unele tari nu au inregistrat blocaje, in timp ce altele sunt susceptibile de a fi sever restrictionate timp de cateva luni.
Ceea ce urmeaza este necunoscut si este aproape sigur volatil. Pentru a ne pregati pentru acest lucru, vedem doua imperative: adaptarea operatiilor si cresterea rezistentei.
Flexibilitatea a fost intotdeauna un avantaj al afacerii, dar acum va fi esentiala pentru supravietuire. Contracte de munca flexibile, detinere versus cumparare, diversificarea riscului portofoliului site-ului, agilitarea lanturilor de aprovizionare prin modele de resurse partajate, asigurarea unor nevoi durabile de fond de rulment – toate acestea sunt esentiale pentru a face fata fluctuatiilor bruste ale cererii si ofertei.
Intreprinderile vor trebui sa isi adapteze operatiunile pentru a permite redeschiderea si viabilitatea comerciala. Companiile ar trebui sa repare lantul valoric, aproape de sprijin, acolo unde este cazul; reduce complexitatea portofoliului si optimizeaza functiile. Pandemia a expus puncte slabe in arhitectura multor operatiuni de afaceri: desi slabe si eficiente, acestea erau inflexibile si dificil de adaptat la un mediu in schimbare rapida.
Organizatiile trebuie sa proiecteze rezilienta pentru o perioada de recuperare cu intreruperi recurente, nu doar ca de obicei. Acestia trebuie sa se uite la reducerea bazei de costuri, la cresterea flexibilitatii fortei de munca si la reducerea riscurilor in cadrul operatiunii.
Pentru a fi in cea mai buna pozitie de a profita de orice ar putea oferi recuperarea ferastraului, afacerea trebuie sa aiba oamenii potriviti, putere financiara de foc si capacitatea de a se deplasa rapid.
1. Creaza o forta de munca flexibila
Companiile trebuie sa creeze o forta de munca mai flexibila, examinand contracte adaptabile, lucratori contingenti si explorand eficienta lucrului la distanta cu impactul potential asupra nevoilor.
De asemenea, au nevoie sa se uite la modul si momentul la care sa se incadreze la bordul personalului; cum sa angajezi forta de munca in tranzitia la un nou normal; cum sa atragi oameni cu abilitatile potrivite pentru ceea ce urmeaza.
Raspunsurile inovatoare la criza in sine pot oferi un model pentru consolidarea flexibilitatii in ocuparea fortei de munca. Unele companii coopereaza direct pentru a aplica modul de canalizare acolo unde exista locuri de munca, in timp ce altele creeaza schimburi pentru a conecta cererea si oferta de forta de munca.
Companiile trebuie sa fie deschise si transparente in comunicatiile lor cu angajatii lor, implicandu-i in afacere, recunoscand totodata ca exista probabil restrictii permanente in ceea ce priveste mobilitatea si distanta fizica, care trebuie sa fie luate in considerare in orice revenire la locurile de munca.
Videoconferinta a devenit standardul pentru intalnirile de afaceri, iar aceasta si alte tehnologii de eficienta a muncii pot oferi optiuni pe termen mai lung pentru lucrul la distanta si flexibil, consolidand in acelasi timp protocoalele si controalele de securitate cibernetica pentru a reduce riscul.
2. Planifica o retea de aprovizionare agila
Lanturile de aprovizionare liniare si globale trebuie sa fie testate la stres impotriva riscurilor geopolitice, cu vulnerabilitati reduse la minimum.
Privind resurse comune, mai putin indepartate, o anumita orientare a activitatilor critice pentru afaceri si crearea unei retele de valoare agila, companiile pot reporni productia, reducand in acelasi timp riscul de intreruperi.
Planificarea cererii si modelarea generatiei trebuie sa fie un proces iterativ care este integrat in intreaga afacere, care nu se desfasoara izolat in functii diferite, fiecare folosind un set diferit de variabile.
Deoarece o revenire agitata la crestere creeaza fluctuatii rapide in tiparele cererii, astfel incat planificarea ofertei trebuie sa fie flexibila si receptiva.
3. Este indicat sa te astepti la un nou tip de client
Companiile trebuie sa mareasca accesul digital al clientilor si sa se asigure ca analiza datelor este optimizata intre sursele de date. Sistemele mostenite incompatibile care nu vorbesc intre ele vor fi puncte slabe costisitoare pe care organizatia rezistenta nu le poate permite.
Analiza comportamentului clientilor va oferi oportunitati pentru regandirea portofoliilor de produse si servicii pe termen mediu, generand in acelasi timp sanse pe termen scurt.
In alte cazuri, organizatiile deschid noi canale pentru a interactiona cu clientii afectati de blocari. O banca indiana importanta, de exemplu, a lansat o suita de servicii de baza printr-o aplicatie de mesagerie sigura, in timp ce o banca nigeriana a introdus o noua caracteristica bancara de autoservire prin platforma sa online si un sistem interactiv de raspuns vocal.
Acest tip de initiative, lansate in cadrul crizei, pot ajuta companiile sa reuseasca in urmatoarea faza de crestere agitata dar si lenta.
4. Dezvoltarea finantarii durabile
Rezilienta financiara va rezulta din scaderea bazei de costuri pe termen lung, cresterea lichiditatii pe termen scurt si utilizarea planificarii scenariilor virtuale pentru a face fata recesiunilor si cresterilor pe termen mediu.
Echipele financiare si de risc ar trebui sa continue sa lucreze impreuna la elaborarea planurilor, la comunicarea previziunilor, oricat de dificile ar fi, atat echipelor de audit interne si externe, cat si investitorilor.
Pe masura ce masurile de sprijin guvernamental se reduc, companiile ar trebui sa monitorizeze nevoile de capital in mod conservator pe masura ce mediul incert continua. Deoarece rolul statului s-a extins pentru a oferi ajutor de urgenta in perioada cea mai grava a crizei, se asteapta ca guvernele sa continue sa analizeze stimulii pentru a ajuta la repornirea economiei in urmatoarea faza si vom vedea o noua colaborare intre industrie, autoritati de reglementare, creditori si guvern pentru a se incerce revenirea econimiei.
Concluzie
Pe masura ce organizatiile trec la aceasta noua faza, trebuie sa ia in considerare si ceea ce urmeaza sa depaseasca, deoarece crizele de aceasta scara vor remodela cu siguranta peisajul competitiv. Lumea de cealalta parte a crizei poate arata foarte diferit, cu norme, reguli, concurenti si propuneri de valoare diferite.
Pentru ca companiile sa ramana relevante in aceasta noua lume, vor trebui sa se angajeze cu mai multe parti interesate pentru a-si reincadra viitorul, pentru a construi valoare pe termen lung si a unei noi economii bazate pe valoare.
